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傅光明:企业文化以人为本
作者:龚雪熔 林仙平 日期:2018年04月04日 来源:中新网福建-《闽商》 浏览:

     

  在圣农的车间里,如果你看到一个穿着蓝色消毒服的胖胖的身影,那一定就是傅光明。与其说他是圣农的董事长,不如说他是一个机械工程师。对于自己车间里的每台机器,傅光明都如数家珍。什么性能,如何操作他都驾轻就熟。

  “我特别执着,特别专一。老婆讨一个,谈恋爱就谈一个。我只做鸡,鸡的上游下游。人这一辈子,就做一件事就好了。”傅光明如是说。

  1983年4月20日至今,傅光明始终坚持“以人为本、诚信负责、尊重自然”,30多年来,他的圣农集团不负信赖,从最初的养鸡个体专业户变成如今的“自繁、自养、自宰”一体化全产业链模式的国家龙头企业,至今已无食品安全事故12396天。

  一只鸡到一个鸡王国的诞生

  傅光明觉得自己的性格太直率不适合当官,于是1983年他辞去了光泽县人民武装部的职务,决定干个体户。但是干什么好呢?一个报道让他茅塞顿开:美国在50多天内用1.5公斤饲料就可以养出500克重的肉鸡。他认为,饲料很便宜,鸡肉又很贵,不愁没有市场,很能赚钱。

  1983年除夕,傅光明去湖南里县的一个当地人手中购买了600粒鸡蛋。由于一窍不通,600粒蛋就孵出一只小鸡。同年4月,他又坐火车到上海,购买了600粒种鸡蛋。吃一堑长一智,这一次他事先购买了相关书籍,边学边做。终于,有300只小鸡脱壳而出,这成了他最原始的积累。

  1992年,傅光明贷款购买了欧洲的一条冻肉加工生产线。在当时,这是同行业中引进的最先进的一条生产线。也正是这条生产线,引起了世界餐饮巨头肯德基的注意。

  当时肯德基准备在福州东街口开第一家分店,听说了圣农的这条生产线,对其进行一系列的技术标准检测后,与其签下了长达10年的合作协议。

  如今,圣农已从肯德基的区域性供应商上升至全国性供应商,同时也是麦当劳唯一中国本土鸡肉供应商,2008年北京奥运会、2010年上海世博会、广州亚运会、2011年深圳大运会、2015年首届青运会和2016年G20峰会的指定鸡肉供应商,以及双汇、太太乐、安井、沃尔玛、麦德龙、华润万家、永辉等食品加工企业及大型超市重要鸡肉供应商。

  2009年10月21日,圣农集团正式在深圳证券交易所中小板上市,当日发行价格为19.75元/股。2010年,其股票市值涨了60%,傅光明一家三口的股份市值合计近70亿人民币左右。2016年福布斯中国富豪榜,傅光明家族以总资产132亿排名第127位;2017胡润全球富豪榜上,傅光明家族以90亿财富,名列全球1685位。

  圣农集团2016年度报表显示,集团总资产超过130亿,营业额突破100亿。

  商道即人道,食品即人品

  圣农位于武夷山麓,闽江源头,凭借着得天独厚的武夷生态环境,创造出了一条“自繁、自养、自宰”的一体化全产业链模式。

  “第一个原因呢,的确是情怀,第二个原因呢,是福建省的环保、环境。现在我走了这么多个地方,我这个地方的环境是全国最好的,武夷山脉是真的好,空气好,水好。”傅光明引以为豪地说道。

  2016年是圣农的创新年,集团投资2亿元实施设备技改、工艺实验、模式创新。在劳动密集型车间实现“机器换工”,提升传统动能,推动制造向智造转变,能用机械的不用人工,能用机器人的不用机械。

  这年8月傅光明提出中国农业养殖4.0:依托高度智能化、自动化、标准化,进行全系统精确配置,实现全产业链封闭式一条龙,产品生产过程中无任何人为、禽病、药物、价格因素影响,排他性强(病虫鸟害、二次污染),从而确保食品安全。

  2016年,肉鸡加工二厂引进单冻产品自动投料秤重设备,运行后发现产能无法满足需求。技改小组改造产品粘连分离机、皮带输送机,组合成单冻秤重小包装机,使用后实现产品分离、投料、包装、打码、称重一体化。技改前,操作工分粒装袋、封口、秤重,需要配置6人,每小时产能仅400袋。技改后,人员减少为4人,每小时产能则提高到1500袋。

  圣农近300个肉鸡饲养场、种鸡场,从欧美国家引进自动饮水系统、自动喂料系统、自动保温系统、自动通风系统。饲养场一律建在远离居民区、工厂、交通干道等影响防疫防控且生态优越、空气清新、水源优良的偏僻丘陵山坳中。鸡舍全部为钢架结构,墙体由砖头砌成,屋面覆盖钢瓦,所有饲养场四周均砌有围墙,对场内生产区和生活区严格划分,养殖过程处于全封闭控制状态。

  问渠哪得清如许,为有源头活水来。圣农卓越的品质,是其“从1983年4月20日至今,已无食品安全事故12396天”的保证。

  在2016年中国食品安全年会上,傅光明带领与会的一百多位食品企业家在人民大会堂庄严宣誓。这已经是他第五次带头宣誓了。会上圣农一举斩获5项大奖:中国食品安全十强企业、中国食品十强人物、管理创新十佳案例、百家诚信示范单位、普法先进工作者。

  傅光明认为,企业两条命,一条是品质,一条是诚信。企业不讲诚信和品质,那是谋财害命,谋别人的财害自己的命。有品质和诚信才有未来,品质和诚信创造未来。有了良好的诚信和卓越的品质,再加上专注,圣农就能永远立于不败之地。

  “我们想后面的发展给自己简单说三句话。第一句话,五亿变十亿,世界到第三;第二句话,内部管理要按照农业4.0去做,要做到世界管理水平排第一;第三句话,要走出最后一公里,走到市场。”

  正是这不负信赖的品质,才为圣农走向国际化插上了腾飞的翅膀。

  建立以人为本的企业文化体系

  傅光明根据自己30多年的经验总结出一套独特的“人的情绪化成本”理论:一个员工如果情绪低落,就不会认真工作,一旦出差错,导致鸡舍的温度失调,给企业带来巨大的损失。

  “作为管理者,就要让员工情绪永远保持在最佳状态。”从2006年开始,圣农每2年评选一名特别贡献奖,获奖者将获一尊圣农鼎和50万元,保险、福利等终身享受。

  2016年底,圣农公司投资100多万,改善员工就餐、洗浴、住宿和文化活动环境,新建澡堂、洗衣房、开水房、车棚,为宿舍安装风扇、免费的无线WF网络和闭路电视,定期更换床铺、座椅、壁橱。女工宿舍每个楼道口安装24小时视频监控,确保居住安全。

  共生共荣,共创共享,也是圣农一贯坚持的经营理念。

  “我们花了10年,制定了圣农的文化。从我的30多年来看,小企业他是做企业,自己做,中型企业一定要制度管理企业,到了大型企业,一定是文化、精神去控制企业,他才能做的好的。”

  专注成就专业,专业造就卓越,圣农正向“世界级食品企业”的目标迈进。

  快问快答

  为什么如此重视情绪化成本理论?

  我们公司一年情绪化成本损失都在五六个亿以上,要解决这个问题,第一要爱护工人,要减少工人情绪化,第二就是用现代化机械化代替。

  创业之初,您有想过圣农的今天吗?

  完全想不到的,很多人不相信在光泽能有这么大的企业,我们公司全年产值占光泽GDP百分之五十,工业产值百分之八十几,农业产值百分之九十多,用电百分之五十,一年两亿多电费。

  对圣农未来的发展有何打算?

  我想说三句话。第一句,五亿变十亿,世界到第三。第二句,内部管理要按照农业4.0去做,做到世界管理水平排第一。第三句,要走出最后一公里

  圣农如何留住人才?

  人必须要有希望,有希望才能留下来。

  对女儿傅芬芳的培养有哪些方法?

  报考大学的时候,我就限制她只能报农大,她只要在这个圈子里,她的导师、她的同学、她的朋友圈都是这个行业,对她将来有帮助。


 
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